Организационное развитие: каков он – жизненный цикл компании?

Организационное развитие: каков он – жизненный цикл компании?

Организационное развитие: каков он – жизненный цикл компании?

По каким этапам развития проходит компания? Что следует знать о каждой стадии становления бизнеса, чтобы избежать кризиса роста.

Что такое организационное развитие?

Каждая компания, работая в конкурентном поле, делает все необходимые вещи: повышает продажи, управляет человеческими ресурсами, производит товары, оказывает услуги, занимается снабжением или логистикой, и прочее. И эти функции обеспечивают жизнедеятельность компании. Организационное развитие – это то, как мы занимаемся самой компанией, как мы работаем с ее процессами, как мы их улучшаем и настраиваем все лучше и лучше, чтобы наша компания была большая, красивая, а также приносила очень много дохода. Организационное развитие – это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой – интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Любая компания, как и человек, развивается по собственным законам. У каждой организации есть этапы развития, которые она неминуемо проходит, перед тем как стать большой и успешной (Аналогичные идеи высказаны в работах Ицхака Адизеса, Генри Минцберга, а также в книге «Психология бизнеса Е. Емельянова, С.Поварницыной).

Первый этап – тусовка

Предполагает следующее: собственник, воодушевленный своей идеей о том, как он сделает свой бизнес, ходил и заражал этим своих друзей, знакомых, родственников, и наконец-то с командой единомышленников решает все-таки начать, стартовать, открыть свой бизнес.

  • Характеристики этапа: на этом этапе все делают все, у всех очень большой уровень энтузиазма, все занимаются тем, что постоянно на ходу, улучшают продукты, придумывают алгоритмы – как это делать, изобретают новые правила.
  • Особенности этапа: людей еще мало и собственник может эффективно коммуницировать с каждым сотрудником своей команды. Принятие решений очень быстрое, финансы, как правило, учитываются в последнюю очередь, зона ответственности сильно размыта, но все сотрудники склонны делать больше, чем от них требуется. Зачастую один какой-то процесс делает много людей, потому что не успевают, из-за того, что нужно подменять друг друга, и этого требует сама жизнь этой компании.
  • Основная задача компании на этом этапе: начать продавать и получать первые деньги, потому что если прибыли нет, то бизнес умирает. Поэтому большинство стартапов, около 80%, погибают, потому что их продукт или услуга не пользуется востребованностью на рынке. А еще это означает, что собственник не видит горизонта развития, не занимается стратегическим и организационным развитием своей компании, соответственно, такая ситуация может привести к краху.
  • Зоны риска этапа: если продажи идут, то компания начинает расти. Если на первых порах развития компании было 5-10 человек, то теперь их становится все больше и больше. И уже собственник не знает этих людей, потому что нанимают их другие люди. Он спрашивает у сотрудников: «А этот кто такой?», и слышит в ответ: «Вот, мы не успеваем по поставкам, поэтому и наняли этого человека, он будет помогать нам это делать быстрее». Когда количество сотрудников растет и становится, например, 25 человек, то собственнику уже крайне сложно коммуницировать одновременно со всеми, что приводит к хаосу. И вот это – «Мы энтузиасты, делаем все и даже больше» – начинает мешать бизнесу, потому что каждый человек делает бизнес-процесс по-разному. Поэтому хаос нарастает, качество предоставляемых услуг варьируется тоже по-разному. Сначала мы поставку задержим, а в следующий раз ее быстрее сделаем… – процесс абсолютно не упорядочен. Это начинает приносить головную боль всем, в частности собственнику, который видит, что клиент бывает недоволен, и он сам начинает негативно реагировать на хаос в компании. Он не знает, кому поручить какое-то дело, он делегирует его всем подряд, и на выходе получает совершенно разное качество исполнения. Ситуация в компании становится двусмысленной. С одной стороны – компания растет и развивается, а с другой – постепенно приходит к краху, обусловленным попаданием собственника в ловушку погружения во все операционные процессы компании. И это означает, что он еще не создал себе бизнес, который должен работать на него.

Второй этап – механизации

  • Характеристики этапа: процессы начинают упорядочиваться. В компании появляются люди, которые делают отдельные функции, и отдельные подразделения. Процессы механизации складываются постепенно, провоцируемые самой жизнью компании и хаосом, в котором работают сотрудники, где им самим уже поднадоело, и в какой-то момент решается, а давайте Василий будет заниматься логистикой и только логистикой. В целом сам процесс очень интересный: когда Василий занимался логистикой, продажами и доставкой продуктов клиенту, и везде он участвовал понемногу, то его глубина погружения в эти процессы не была какой-то продуманной, глубокой. Она была поверхностной. А вот когда компания переходит в эту формализацию, когда мы начинаем делать однообразные какие-то функции в зависимости от отделов и подразделений, тогда приходит понимание – а давайте вот здесь улучшим, а здесь расскажем нашим сотрудникам, как лучше делать.
  • Особенности этапа механизации: начинают появляться проактивные позиции компании по отношению к клиентам, своим сотрудникам, рынку, отличия от предыдущего этапа тусовки, где преобладает реактивность, где сотрудники в последний момент что-то корректируют в своей работе… А на этапе механизации уже возникают творческие и креативные идеи – как удовлетворить абсолютно любые пожелания клиента и потребности. В связи с этим появляются первые стандарты в компании, первые речевые модули и скрипты продаж, описание процессов работы: как нам следует производить тот или иной продукт, как следует осуществлять упаковку товара и как его лучше доставлять клиенту. Как для компании, так и для ее сотрудников, процессы начинают осветляться, и становиться более понятными. Компания совершает финансовый рывок, ведь выросла ее эффективность, можно выдать гораздо больше и лучше с тем же количеством людей.
  • Зоны риска: время идет, компания продолжает развиваться, механизация проникает во все слои компании. В итоге наступает момент, когда замеханизировано буквально все, и люди, работая в компании, ощущают себя каким-то винтиком большого процесса, выполняя работу уже на автоматизме. Как правило, сотрудники перестают проявлять инициативу по той причине, что все уже определено и бессмысленно что-то менять. И этот момент очень важно заметить, ведь процесс начинает прорастать буквально во всех сферах. Во взаимоотношениях с сотрудниками – все чаще возникают конфликты на почве низкой заинтересованности в развитии компании. Во взаимоотношениях с клиентами, наверное, вы не раз сталкивались в кафе с «рассеянным» официантом, когда вы предупреждаете принести вам менее соленое блюдо, чем прописано в меню, но на выходе получаете ровно такое же соленое блюдо, как и у вашего собеседника. Просто потому, что процесс не адаптирован под запросы клиентов. Таким образом, как только метастазы компании доросли до рынка потребителя, ее эффективность снова падает вниз, потому что не учитывается принцип быстротечности и изменяемости условий рынка, поэтому следует быть гибкими и пластичными.
  • Основная задача компании: собственник понимает, что все сотрудники словили зону комфорта, все четко знают, что им нужно делать, поэтому руководитель начинает осознавать, что это медленно и постепенно приведет компанию к плачевному исходу. В данной ситуации он начинает выдвигать какие-то идеи модернизации и сталкивается с серьезным сопротивлением со стороны сотрудников. По той простой причине, что один в поле не воин, если у него нет единомышленников и топ-менеджеров, которые бы его поддержали и выдвинули бы свои идеи. В такой ситуации приходят на помощь привлеченные консультанты или же он может сам решить проблему, заменив ведущий состав сотрудников на 70%. И только так можно решить сложившуюся ситуацию – при помощи приведения новых людей в компанию.

Третий этап – внутреннего предпринимательства

Сотрудники начинают осознавать потребность в переменах. В первую очередь следует поменять отношение к клиенту, сделать комплексные предложения, сделать свои продукты способными решить проблему клиента, чтобы они были более привлекательными и ценными. Рекомендуется пересмотреть партнерские взаимоотношения, расширить их – повысить эффективность. Улучшить социально-психологический климат в компании, здесь основную роль будет играть HR-директор, который поможет изменить корпоративную культуру, где важно поощрять инициативность сотрудников. Когда эти улучшения принимают стабильный и размеренный характер, компания входит в стадию – менеджмент качества. Это означает, что на всех уровнях организации все сотрудники, начиная от собственника и заканчивая рядовым рабочим, принимают участие в развитии и улучшении компании. Процесс совершенствования длительный и очень интересный, который не позволит стоять на месте, не учиться и не развиваться.

Переход компании с этапа на этап происходит неосознанно, как бы сам по себе, но это не означает, что нельзя этим управлять. Поэтому не нужно ждать, когда жизнь вас чем-то огорчит, или когда компания впадет в кризис, чтобы что-то уже начать улучшать. Не стоит ждать этого момента, а начинать следует уже сейчас.

Как начать улучшения в компании

Можно это делать самостоятельно, организовывая стратегические сессии по поиску проблем и решений, по модернизации и улучшению процессов компании и составлению поэтапного плана действий. Можно отдавать на аутсорсинг, нанимая специалистов, чтобы улучшать процессы в компании. Допустим, у вас неразбериха в клиентской базе, все накладывается друг на друга, вы, например, не знаете, когда в последний раз менеджер разговаривал с клиентом, что он ему предлагал, когда следует перезвонить в следующий раз. Тогда явно необходима система CRM. И вместо того чтобы взять бесплатную версию и самим внедрять, можно позвать специалиста, который это сделает быстро и обучит всех ваших сотрудников. Или, например, вы недовольны качеством подготовки ваших сотрудников, в этом случае можно привлечь специалистов или консалтинговую компанию, которая наладит вам процесс осмотра эффективности и предъявит результаты вашим сотрудникам, построит систему мотивации, подталкивающую к наилучшим результатам, а также пересмотрит процесс найма, наладит процесс адаптации.

Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении, в результатах работы сотрудников, путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Related Posts

Enter your keyword