Более трех месяцев прошло с даты окончания самоизоляции в России. Большая часть производств возобновила свою деятельность. Кто-то вышел на докризисные показатели, кто-то еще только набирает обороты. Кто-то, к сожалению, принял решение уйти с рынка. Но, чтобы не происходило в деятельности производственных компаний, вопрос повышения производительности труда и снижения простоев оборудования был, есть и будет актуальным еще долгое время.
Буквально за пару недель до объявления режима самоизоляции в России, эксперты компании «СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ» поучаствовали в нескольких специализированных выставках, проходивших в столице. Надо отдать должное организаторам выставок — они делают очень качественный продукт. На прошедших мероприятиях было на что посмотреть и было, что послушать.
В ходе выставок, разговаривая с представителями производственных компаний, неоднократно пришлось услышать о проблемах, которые в понимании руководителей (или представителей компании, которые были на выставке), наиболее актуальны на данный момент. Итак, что же волновало наших собеседников?
Вот лишь некоторые из проблем:
— не хватает специалистов для производства того или иного вида продукции,
— производительность (мощность) оборудования, используемого для производства, не достигает своих технических характеристик.
Т.е., возникает некоторый диссонанс в голове руководителя: теоретически оборудование может сделать больше, но по факту никак не получается выйти на характеристики производительности, указанные заводом-изготовителем.
И, как следствие, бытует мнение, что собственникам компании всё время нужно инвестировать в новое оборудование и принимать на работу дополнительных специалистов.
Для понимания сути проблемы, предлагаем сделать небольшой эксперимент: давайте посчитаем, к примеру, сколько кирпичей линия делает за минуту, потом умножим количество выпущенного кирпича на количество рабочих (именно рабочих минут, без обеденного времени и времени, которое отводится техническими регламентами на обслуживание оборудования) минут в смене. Результат будет отличаться от того, который мы ожидаем. Плановые показатели (или технические характеристики по производительности оборудования) никак не будут сходиться с фактическими! Для многих компаний результат будет считаться хорошим, если оборудование будет загружено работой 60% рабочего времени.
Если поставить задачу, продумать алгоритм действий и найти решения, как загрузить работой оборудование и довести коэффициент использования оборудования до 85%, то, согласно расчетам наших экспертов, можем получить рост производительности более, чем на 40% (да-да, более сорока процентов!!!). При том, не нужно инвестировать в дополнительные линии, увеличивать производственные площади. Да и дополнительных сотрудников принимать на работу совсем не обязательно. И, совсем логично, что с таким ростом можно повысить заработную плату рабочим! Еще и собственнику останется.
Немного про эксперта-практика, о котором упоминаем в этой статье.
— Имя, Фамилия:
- Андрюс Гудайтис (Andrius Gudaitis)
— Опыт работы по снижению простоев и увеличению производительности труда:
- с 2005 года.
— Направление производств, с которыми работал:
- кирпичные заводы и железобетонные конструкции;
- корпусная мебель (для ИКЕА и другие);
- ПВХ окна;
- металлообработка;
- легкая промышленность.
Отдельно расскажем про методики и реализованные проекты:
Во время реализации проектов эксперты компании углублялись в причины конфликтов, возникающих между разными отделами и структурами компаний для понимания причины происходящего.
И, после систематизации наработанного опыта была «выкристаллизована» общая причина большинства внутренних конфликтов между отделами.
Она очень проста: ни одна сторона не имела фактических данных о сложившейся ситуации (!). Каждая сторона манипулировала вымышленными «усредненными» данными. И, из-за этого, не могли найти общий язык и решение проблемы.
В период с 2012 по 2014 годы экспертами компании были созданы УНИКАЛЬНЫЕ (да-да, еще раз подчеркнем УНИКАЛЬНЫЕ) инструменты для сбора данных без участия человека. Это помогло всем отделам компаний, где производилась оптимизация процессов, иметь объективные данные и говорить на одном языке.
Разработанная методика поиска решений к 2018 году помогла достичь следующих стандартов:
- Литва. За 2-3 месяца производственные компании увеличивают загрузку производственных мощностей на 20-30%;
- Беларусь. За 2-3 месяца производственные компании увеличивают загрузку производственных мощностей на 23-33%;
- Казахстан. 2-3 месяца производственные компании увеличивают загрузку производственных мощностей на 25-35%.
Таким образом, возвращаясь к теме, производитель кирпичей в Литве за два месяца увеличил пропуск продукции на 30%.
— Примеры из других областей производства:
Один производитель мебели для ИКЕА за 3 месяца сократил штат сотрудников (перешёл с 4 смен на 3 и сэкономил на этом 2 млн EUR), другой производитель для ИКЕА увеличил пропуск продукции за первый месяц повысил пропуск продукции (вместо 6,5 млн EUR/месяц стал делать вместо 7,5 млн EUR/месяц).
Как видим, разработанные инструменты и методики принесли пользу не только крупным, но и малым производителям.
Но, как говорится, «быстро сказка сказывается, да не быстро дело делается». Проблема многих предприятий в том, что обслуживающие и технические службы компаний постоянно борются с руководителями производства, обвиняя последних в плохом техническом состоянии оборудования. Руководители производства в долгу не остаются, и в ответ часто можно услышать о том, что уже «обслуга» виновата в том, что оборудование работает не на полную мощность. Почему они обвиняют друг друга? Почему постоянно происходят эти «бури в стакане воды»? Да потому, что ни одна из сторон не знает всей правды. И, как следствие, начинается «битва за честь мундира».
Например, если оборудование из-за какого-то сбоя простаивало 30 минут (и данный факт не будет документально зафиксирован), то до руководства будет доведена информация, что простой составил, как минимум, два часа. Это – ровно на столько, на сколько продукции не выпустили. Ведь руководителю никто не скажет простую информацию:
— Сколько оборудование простояло, из-за того, что никто не вызвал техническую или обсуживающую службу;
— Сколько времени техническая служба искала нужные запчасти или инструмент;
— Сколько времени оборудование простояло после того, как были исправлены все неполадки.
Как вариант (из области теории заговора), собственник или руководитель может везде установить видеокамеры и, пересматривая видео записи, выяснить, кто же виноват в простоях оборудования и сотрудников. Но это отнимает много времени! И обязательно будет нужна служба или отдельный сотрудник (дополнительные инвестиции), который будет заниматься просмотром видеозаписей и фиксированием всех обстоятельств простоя. И не факт, что эта служба или сотрудник будут объективными.
Поэтому, несколько лет назад, мы создали инструмент для автоматического сбора данных, который собирает информацию без присутствия человека. При этом, данный инструмент показывает метки времени, когда оборудование было в простое, когда и на каких скоростных режимах производились работы.
И тогда начали выясняться очень интересные вещи… И стали очевидны причины, по которым не удается достигнуть показателей по производительности труда и простоям оборудования.
Первой «вылезла» одна из главных причин – нехватка дисциплины на работе: не вовремя начинается или заканчивается рабочая смена, персонал не вовремя уходит на перерыв или возвращается с перерывов, слишком много перекуров.
Небольшие кейсы из накопленного опыта:
- В компании, производившей кирпич, был случай, когда, на участке формовки, за 2 часа до окончания рабочей смены, операторы просто не начинали делать переналадку формовочного оборудования. Объяснение было простое: «А мы, всё равно, до конца смены не успеем выпустить продукцию! Пусть следующая смена и делает переналадку. Им же тоже нужно план выполнять!». И невдомек было горе специалистам, что есть определенный посменный план выпуска для каждого вида кирпича, и что собственник теряет прибыль. Они не задумывались о том, что из-за этого компания потеряла два часа времени!
С помощью собранных данных, эксперты компании показали той смене, что при таком отношении к работе обе смены не выполняют план. Если смена сделала бы переналадку для другой смены, то все смены планы выполнили. Был разработан план мероприятий по отслеживанию данного процесса. И это сработало!
- В другой компании «вылезла» другая причина – когда ломалось оборудование, операторы должны были, в обязательном порядке, информировать об этом мастера смены, а не прямо обращаться к технической службе. Так, как мастер смены частенько отсутствовал на рабочем месте (собрания у руководства, оформление документов на складе или в бухгалтерии и пр.), то при отказе оборудования операторы простаивали до тех пор, пока не могли доложить мастеру смены про проблему. Иногда, простои доходили до 2-3 часов. И, естественно, за это время компания не могла зарабатывать деньги!
После сбора всех данных, и донесения истинных причин простоев до руководства компании, было предложено сделать автоматизированное информирование технической службы о всех случаях простоя оборудования. И, если оборудование простаивало больше, чем определённое время (5-10 минут), информация о простое выводилась на монитор техслужбы или высылалась в виде сообщения на смартфон.
- И еще один кейс. В одной из компаний столкнулись с ситуацией, когда операторы «прятали» брак. В этой компании платили премию за качество и отсутствие брака. Операторы, чтобы получить премию, начали «прятать» брак. Как это делалось? Да очень просто – в конце смены, в отчетах, показывали меньший процент брака, а время, за которого делали брак, оформляли как простой из-за неисправности оборудования. Не всякий европейский руководитель (или собственник) мог бы додуматься, что таким вот простым способом его вводят в заблуждение.
Ситуация вылезла наружу тогда, когда автоматически собранные данные показали разницу между тем количеством кирпича, которое формовалось, количеством переданного на склад и количеством официально списанной бракованной продукции. Когда ТОП-менеджеры компании собрали фактические данные, то смогли определить, где была проблема и её успешно решили.
«Попутно» в этой же компании обнаружили и еще одну проблему: часть оборудования, с определенной периодичностью простаивала из-за поломок. После анализа всех данных, стало понятно, что оператору, производящему ремонты оборудования необходимо было регулярно проверять один из узлов. И проблема сразу же решалась. Здесь же обнаружили еще одну небольшую проблему: инженер, занимавшийся техническим обслуживанием оборудования, просто неправильно понял, как надо производить наладку некоторых узлов оборудования и из-за этого был повышенный процент брака. Инженера переобучили, проверили качество его знаний и допустили к обслуживанию. Все возникшие вопросы были сняты с повестки дня.
На этой оптимистичной ноте хотелось бы закончить нашу статью о том, можно ли повысить производительность труда и повысить процент загрузки оборудования. Да, можно. И не обязательно искать инвестиции и вкладывать их в расширении производства, набор и обучение дополнительного персонала. Нужно просто понять, что пути повышения производительности, снижения себестоимости и увеличения конкурентоспособности, очень часто, лежат на поверхности! И это не так затратно, как может показаться на первый взгляд. Улучшайте производство, и дополнительная прибыль не заставит себя ждать!
P.S. А следующую статью мы подготовим для тех пессимистов, которые говорят о том, что в наше «сложное» время практически невозможно правильно настроить работу отдела продаж. И из-за этого приходится сокращать производство или увольнять людей.