Разработка стратегии строительной компании

Разработка стратегии строительной компании

Разработка стратегии строительной компании

Клиент:

Крупная строительная компания в центрально-азиатском регионе

Проект:

Разработка стратегии развития строительной компании

Срок реализации – 2 месяца.

Результат:

Благодаря проекту по разработке и внедрению стратегии в строительной компании появилась культура стратегического планирования, оздоровились отношения между сотрудниками и появились признаки качественной корпоративной культуры.

Описание проблемы

Строительная компания является одним из структурных подразделений и дочерней компанией крупного промышленно-строительного холдинга. Собственник холдинга недоволен тем как организована работа в строительной компании. Главный его запрос к экспертам СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ заключался в том, чтобы навести порядок в бизнес процессах компании (с его слов: настроить систему, сделать апгрейд). Одним из возможных предложений была разработка стратегии предприятия. При этом, нужно учесть тот факт, что в строительной компании постоянно менялись руководители и ТОП менеджмент. Новые руководители на всех уровнях зачастую не имели профильной строительной специализации. Владелец холдинга решил оставить за собой право только на принятие решений о покупке участка под новые объекты строительства. Все остальные функции было решено передать в строительную компанию. При этом у него был запрос на то, чтобы по строительным участкам проводился тщательный сбор информации и аналитика, по результатам которой можно было бы принимать качественные управленческие решения.

Анализ ситуации

В ходе проведенной диагностики компании были выявлены следующие недостатки:

  • Бизнес строительной компании интуитивный и стихийный не соответствует размеру компании и требованиям рынка.
  • Финансовые потери, во время строительства, выше чем в аналогичных компаниях-конкурентах.
  • Бизнес-процессы в строительстве и на производстве не оптимальны и не формализованы, на строительных площадках беспорядок и множество «дыр» в учете, охране, контроле качества и безопасности труда.
  • Отдел продаж долго не может распродать уже застроенное жилье. Компания испытывает постоянный «финансовый голод».
  • Отдел маркетинга не собирает регулярно рыночную информацию и даже затрудняется в расчете доли рынка своей компании. Единственный функционал, который исполняет отдел маркетинга это изготовление и размещение рекламы.
  • У подразделений отсутствуют согласованные бюджеты и сотрудникам всех отделов приходится обосновывать перед бухгалтерией затраты по каждому мелкому расходу.

Что было предложено:

Руководителю холдинга было предложено разработать для строительной компании стратегию развития компании. Целью данной стратегии должен был стать полный апгрейд бизнес-процессов и проектов компании, подчинённых достижению финансовых и рыночных целей.

МЕРОПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ БЫЛИ РАЗРАБОТАНЫ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ:

Формирование команды.
Проведение тренингов и сессий.
Разработка модели компании.
Разработка плана задач.
Апгрейд отдела маркетинга.
Построение отдела продаж.
Проведение тренингов по планированию.
Что достигли в проекте.

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО!

Формирование команды

Консультанты предложили руководителю холдинга на время проекта не менять руководителя строительной компании и наделить его всеми полномочиями в рамках его позиции. Из менеджмента строительной компании во главе с директором была собрана команда для разработки стратегии усиленная специалистами из холдинга.

Результат:

  • Рабочая группа стратегии почувствовала себя самостоятельной, ответственной и мотивированной на изменения к лучшему в строительном подразделении.

Проведение серии обучающих тренингов и стратегических сессий

Консультанты провели серию обучающих тренингов и стратегических сессий с рабочей группой проекта.

Результат:

  • У компании появилась ясное понимание того вопроса, кто их клиенты и какие ценности востребованы ими на рынке;
  • У компании появилось видение будущего и миссия кампании, отвечающая ценностям потребителей и сотрудников компании;
  • У компании появились ясные, измеримые и достижимые финансовые цели;
  • У компании появились цели по продажам и объему текущего и нового строительства обеспечивающие достижение краткосрочных и долгосрочных финансовых целей.

Разработка функциональной модели компании

Консультанты с рабочей группой разработали функциональную модель компании «так, как надо», чтобы компания смогла реализовать поставленные ранее цели.

Результат:

  • Были определены все «узкие» и слабые места в главных бизнес процессах строительства и производства и обслуживающих их процессах;
  • Был определен весь недостающий функционал в отделах продаж, маркетинга и в других обслуживающих процесс строительства отделах;

Разработка плана задач

Консультанты с рабочей группой разработали план задач, направленных на достижение целей по оптимизации строительных и производственных процессов.

Результат:

  • Разработан план задач, направленных на наведение порядка и снижение потерь во вспомогательных производствах и на строительных площадках;
  • Разработан план задач по формализации и разработке регламентов для важных бизнес процессов в строительстве и производстве;
  • Разработан план задач по оптимизации снабжения, управления закупками и складами;
  • Разработан план задач по организации эффективного контроля качества;
  • Разработан план задач по организации охраны труда, службы безопасности и охраны объектов.

Апгрейд отдела маркетинга

Консультанты с рабочей группой разработали план задач, по апгрейду функционала отдела маркетинга.

Результат:

  • разработан план задач по разработке и формальному описанию отсутствующих ранее бизнес-процессов;
  • Проведен анализ рынка и выявление потребностей потребителей, выявление спроса на территории;
  • Выполнен анализ рынка и сбор данных по конкурентам;
  • Разработана концепция «застраиваемых» площадей
  • Выработаны различные маркетинговые стратегии для строительных объектов;
  • Разработаны, согласованы и утверждены рекламные бюджеты;
  • Выполнены разработка, изготовление и размещение рекламных материалов;
  • Оценены недостающие средства инфраструктуры и оборудование для отдела маркетинга;
  • Определено, каких кадров не хватает и какие должны быть компетенции у сотрудников отдела маркетинга.

Построение отдела продаж

Консультанты компании, совместно с рабочей группой разработали план задач по построению эффективного отдела продаж.

Результат:

  • Разработаны задачи по созданию регламентов и обучению сотрудников работе со звонками потенциальных клиентов,
  • Определены стандарты качества заполнения CRM и качества ведения работы с клиентами;
  • Разработаны задачи для создания показатели работы с инструментом «воронка продаж», определены методы контроля и координации этой работы;
  • Разработаны задачи по созданию KPI и скриптов для ведения клиентов по инструменту «воронка продаж»;
  • Определен список оргтехники и оборудования для отдела продаж;
  • Оценена нехватка кадров и выработаны требуемые компетенции для сотрудников отдела продаж.

Проведение тренингов по планированию

Консультанты провели тренинги планирования с сотрудниками компании в рамках разработки стратегии. Сформированы проектные рабочие группы с руководителями. Все проекты и задачи стратегии были разбиты по приоритетам и запланированы до уровня мероприятий с ответственными, сроками и ресурсами. Из руководителей проектов сформирован проектный офис во главе с заместителем директора компании, отвечающий за контроль и координацию выполнения задач и проектов стратегии. Разработаны организационные, коммуникационные и финансовые планы для выполнения стратегии.

Результат:

  • Все руководители и задействованные в проекте по разработке стратегии сотрудники компании, внесли в программу CRM «Битрикс» все мероприятия стратегии, за которые лично отвечают. Там же регулярно отмечается статус исполнения, контролируемый руководителями рабочих групп;
  • Каждые две недели происходит собрание проектного офиса, на котором обсуждается достижение контрольных точек в проектах, контроль и координация выполняемых мероприятий стратегии;
  • Новый руководитель строительного подразделения завоевал авторитет среди сотрудников и доверие руководителя холдинга;
  • Для владельца холдинга пропала необходимость управлять строительным подразделением в «ручном режиме»;
  • С первых месяцев внедрения стратегии операционные расходы компании существенно снизились;
  • В течение квартала с начала реализации стратегии планы продаж стали выполняться на 95-100%.

Выводы:

Благодаря проекту по разработке и внедрению стратегии в строительной компании появилась культура стратегического планирования, улучшились отношения между сотрудниками и появились признаки качественной корпоративной культуры. Разработка стратегии компании была необходима и холдингу и строительной компании как один из инструментов развития.

СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ

Enter your keyword